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企业文化 - 龙湖集团官网

时间:2020-07-07 12:10
C.大胆突破,设立有想象力的目标(同时建立战略支撑系统,后果可承受,成绩可量化) D.善任敢辞。从未来的竞争和战略需要来进行人才取舍,而不是从今天表现比昨天好来选拔人才 C.立项审慎、慎始善终:业务Mapping、刨根问底、关键细节、上下左右触点、资源协

  C.大胆突破,设立有想象力的目标(同时建立战略支撑系统,后果可承受,成绩可量化)

  D.善任敢辞。从未来的竞争和战略需要来进行人才取舍,而不是从“今天表现比昨天好”来选拔人才

  C.立项审慎、慎始善终:业务Mapping、刨根问底、关键细节、上下左右触点、资源协同横到边纵到底、风险预案、关键人才胜任力、资源时间和成果定义明确、投模虚拟推演、投资立项审批

  D.以终为始:项目启动会、项目全景、倒逼机制、停止点检查、风险预判及调整、过程跟进及工具、结果交付、项目后评估

  E.完全产品,完整定义产品,包括但不限于:产品及项目的客户场景、价值及功能定义;项目和产品同时线上线下交付;运营系统及工具交付;易用性和客户学习难度降低;业务知识沉淀;人才输出

  A.卓越运营:更低成本、更高效率、更好体验、更大价值、更小摩擦、更小难度……

  A.低权力距离:反对内部官僚化,原则上不设助手副职;不许给领导拎包、打伞、开车门、让座;发言不许说“各位领导”、“请指示”;公司内部不能报销的互相请客吃饭,要么AA制,要么级别高的人买单;集团和地区公司吃饭,由在座集团级别最高的人买单

  C.业务晒数据、可视化,尽可能消灭决策中的“黑盒子”,通过信息对称和系统工具支持员工业务行动,即时反馈和迅速优化,赋能内、外部员工

  D.论坛原则:可讨论可吐槽,监督集团职能和公司中高管,反馈业务痛点,员工尤其是中高管的个人行为以“是否可以放到论坛被公开讨论”为自我检测的标准

  E.一个人把自己的一小片业务做得极复杂和不开放,成为公司业务瓶颈,形成权力和地盘感,或使业务或其他部门最终产出贡献变小,这样的岗位和权力应该被“取缔”

  A.内、外部员工客户化:内部员工和分供方以及利益相关方的员工,都应被视为客户,都有对应服务的工具和产品

  B.内、外部员工行为线上化:任何业务行动都应有相关方行为、时间成本、资源消耗、成果、经济价值、敏感性等可度量的数据和刻度

  C.远程、无感、赋能服务:职能的使命就是形成公司竞争力,通过系统和工具,使工作行为可以远程指挥,信息适时对称;组织和产品的变革痛感减少;员工个人没有领导时常干预,仍能自适应、自驱动、自组织、自主学习和搜索资源、自我纠偏

  D.结果导向:凡是目标成果或产品交付,应有评价、有检查、有测算、有评比、有公开、有奖罚、有提升或降级

  A.先外后内:当遇到外部客户需求与内部管理流程有冲突和投诉时,先解决响应外部客户合理合法诉求,事后再来修改优化内部业务流程和制度

  B.当面对不清晰工作界面的创新业务或突发状况时,坚持以终为始、战略目标导向,再去明确方法和路径、资源

  C.当无法清楚界定工作责任时,由参与此任务的各方中,操作总成本最低的一方负责

  ·01 逢会必形成决策(除交流、分享会外),该拍板时有人拍板;若无人拍板,职级最高的人拍板

  ·02 高效交圈,决策者或负责人在广泛听取大家意见的基础上,独立做出决定

  ·09 内部员工之间,能不叫“总”就不叫“总”(可以直呼其名或其自己愿被称呼的称谓)

  ·12 认可员工的地域灵活性,在回报上向通过地域灵活为公司做出了贡献的员工有所倾斜

  ·14 日常工作便餐时提倡AA制(即使有上下级在一起),非工作便餐时级别最高的人付钱

  ·03 一切形式的官僚主义(如:划地盘、拉山头、刷存在感、滥用权力、强迫喝酒)

  ·08 事事喊口号,凡事上纲上线 前呼后拥、摆领导架子(如:经常让下属定外卖、取快递等)

  ·11 低效率加班,领导不下班,下属就不敢下班;把不休年假当做操心、敬业的标志;“苦劳”当“功劳”

  ·14 给任何领导设置专职的秘书、助理(龙湖也没有秘书、助理这两个职位名称)

  ·15 领导的办公室大于20平米,而且是楼层里光线 下级给上级拎包、开车门、扶电梯、点头哈腰、送礼、请吃饭

  ·17 领导每次出现都带个“打下手的”,自己只负责“宏观地说”,别人负责“具体地干”